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海尔张瑞敏回顾改革开放40年

时间:2019-01-10 11:17|来源:未知|编辑:南方|点击:
摘要:12月18日,海尔首席执行官张瑞敏被党中央、国务院授予改革先锋称号,最高国家领导人亲自为他佩戴改革先锋奖章并颁发证书。 和张瑞敏一起被表彰的还有其他99人,这百位先锋各有定位,张瑞敏作为注重企业管理创新的优秀企业家代表入
12月18日,海尔首席执行官张瑞敏被党中央、国务院授予改革先锋称号,最高国家领导人亲自为他佩戴改革先锋奖章并颁发证书。 
 
和张瑞敏一起被表彰的还有其他99人,这百位先锋各有定位,张瑞敏作为注重企业管理创新的优秀企业家代表入选。这被认为是对张瑞敏和海尔34年来走过道路最有分量的肯定。
 
34年前,张瑞敏跟自己的妻子说,他作为上级单位的分管领导,要调去青岛电冰箱总厂。将来要是干不好可能也回不了原单位了。彼时,那个工厂一年内已经走了三个厂长,资不抵债还亏着147万元。
 
张瑞敏果然“回不去”了。不过,原因并不是干得不好,相反,张瑞敏在过去的34年里,不仅带领海尔干出了一个世界级的民族品牌,还创立了一个世界级的管理模式,并成为了党和国家表彰的改革开放杰出贡献人物。
 
那一年是1984年。后来被称为“中国公司元年”。
 
从今天看,张瑞敏做出了一个明智的选择。但是,站在当时,任何人都有理由发出这样的疑问:我这样选择是对的吗?
 
在做出选择之前,张瑞敏已在试图帮助青岛电冰箱总厂引进国外设备,可以说已经投身改革开放大潮。当实打实地为这个小厂负起责任时,已是“弄潮儿”的张瑞敏还是非常头疼:600人的街道小厂,资不抵债亏空147万元,发不出工资,只能靠借钱;还有,员工非常懒散……多年后,张瑞敏在接受记者采访时曾拿出一叠当时电冰箱总厂的照片。他说之所以一直留着这些照片,是想万一哪天真的做不成了,想告诉主管领导,不是他不愿意做成,而是企业底子实在太差了。
“我想,资金没有,可以弄到;产品没有,也可以生产出来;但信心没有,创业就难,做事很难达到第一流。” 于是,他不得不做出诸如“不准在车间里大小便”的规定。
 
海尔生产逐渐走上正轨,并刚好与当时因物资匮乏而导致的供不应求的市场无缝对接。但是,有76台冰箱的质量出问题了。
 
接下来就有了著名的“砸冰箱”故事。这个故事今天许多人耳熟能详,却很少有人知道,砸了冰箱之后,张瑞敏被人告到检察院去了。
 
当时,大家都建议把这些冰箱打个折扣拿来送“人情”,但张瑞敏认为如果这样做就是姑息,“就等于告诉员工可以生产由缺陷的产品,如果今天允许这76台冰箱,那明天就可以是760台、7600台。”他召开了现场工作会,将76台有质量缺陷的冰箱全部砸毁,而且谁生产的谁来砸。
 
被砸掉的冰箱,每台的价钱是800元,相当于一个工人不吃不喝两年挣的工资。而那个年代400元就可以被抓进监狱。检察院说,按照规定这是国家资产,张瑞敏没有权力砸掉。
 
张瑞敏被找去谈了很长时间,最后检察院被张瑞敏“砸出质量意识”的道理说服,张瑞敏仅仅被扣了工资。
 
张瑞敏很少对外谈起这个经历,多年以后被提及时,他感叹:“毕竟那时候改革开放,有一些东西可以作为改革开放的新事物另外对待。”
 
当时,正值中国“抢购”风潮,“用纸糊一个冰箱都能卖出去”,所以许多电冰箱企业忙着扩产增量。但张瑞敏反其道而行之,于1986年10月组织全厂开展了“假如两年后市场疲软,冰箱销不动怎么办”的大讨论,最后得出结论:盲目增加产量,最终将导致失去市场。
 
由此,张瑞敏进一步在员工心中树立为用户提供他们最想得到的高质量产品的观念。
 
后来,大约在1987年,“我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书(《有效的管理者》)。”受到管理大师德鲁克的启发,张瑞敏在工厂里开始做预算,并结合中国传统文化,创造了“日清工作法”。这套管理方法很快风靡整个中国,至今仍被中国企业普遍使用。
 
1988年12月,海尔拿下同行业全国质量评比金牌,从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。
 
1989年,张瑞敏所担心的市场疲软果真到来了,全国电子产品掀起降价狂潮,但海尔产品提价12%,仍然供不应求。
 
供求关系扭转后,各个家电企业也开始注重产品质量,张瑞敏则将海尔的竞争力重点延伸至服务。一句“真诚到永远”由此飘进千家万户,深入人心。
 
1991年12月20日,海尔成立集团,开启多元化发展战略。1992年初,邓小平“南巡讲话”吹响了新一轮改革开放的号角,3个月后,海尔大胆决策,贷款在青岛东部高科技开发区征地几百亩,筹建当时国内规模最大的家电工业园。(如今,距此不远的金家岭地区已经成为青岛的金融中心)。
 
1995年,张瑞敏率领5000名员工东迁工业园,提出“二次创业”。当时,中国复关未成,洋家电大举进军中国市场,万宝、扬子、雪花、香雪海等国内冰箱品牌以及孔雀牌电视机都在合资合作中卖掉品牌,并由外商控股。张瑞敏由此提出“与狼共舞”,把二次创业的目标定为:创国际名牌。
 
早在1984年张瑞敏第一次走出国门的时候,一位德国朋友就告诉他,在德国最畅销的中国货是烟花、爆竹。张瑞敏说,当时听了这话有一种心在流血的感觉。所以,等到海尔冰箱真正拿到美国去销售的时候,张瑞敏拒绝了美国代理商的贴牌要求。
 
这个代理商发现自己代理的很多中国产品里,海尔产品用户反映最好,希望用自己的牌子卖,同时给海尔更高的价钱、卖更大的量。张瑞敏践行了当年与德国朋友交流后对自己许下的诺言:“中国人必须有中国自己的国际名牌。”
 
一次次践行诺言之后,张瑞敏和海尔实现了自己的愿望:相关数据显示,截至2017年,海尔已经连续9年蝉联大型家电世界第一,连续16年蝉联最有价值品牌中国第一位。在欧洲卖场,海尔冰箱被摆在最显眼的位置,价格可以卖到2999欧元,远超过当地家电品牌。在全球,每十台在售中国自主品牌家电中,就有九台是海尔旗下品牌,现在,海尔旗下又增加了美国通用电气(GEA)、日本三洋、新西兰裴雪派克等大名鼎鼎的品牌。
 
一位长期观察海尔变革的业内人士说:“34年来,海尔一直在高速颠覆。从20世纪80年代末的双向选择竞争上岗,到市场链流程再造,再到2008年的零库存,乃至目前的转型……海尔发展的每一步,都证明了这种颠覆有着高远的前瞻性——每一个阶段的变革都在准确地响应着时代的节奏和用户的需求。”
 
而如果要给这么多的颠覆找一个主线的话,那无疑就是张瑞敏一直坚持的“人的价值第一”。
 
“砸冰箱”类似于禅宗里的“棒喝”,激发了工人生产高质量产品的潜能;双向选择竞争上岗、市场链流程再造、零库存等等,都是激发员工的市场能力,让员工有获得感和成就感……
 
在企业员工内部如此,在往外走的过程里也是如此。
 
著名的“激活休克鱼”方法,实质就是通过激活员工来激活濒临倒闭的公司。
 
在扩张中,一般的企业以资金为主要工具,但张瑞敏却以品牌资产和文化为核心。海尔兼并重组的公司,设备、资产、员工都没有什么问题,只要注入海尔的管理和文化,员工都“活”起来了,设备、资产也就“活”起来了。
 
这独特的“文化激活休克鱼”扩张道路,被哈佛正式纳入教学案例库。这是中国企业历史上破天荒的一次,张瑞敏也成为第一个到哈佛商学院讲课的中国企业家。
 
1996年,美国《家电》杂志专访张瑞敏,曾用大量篇幅阐述了张对人的重视:“张先生总是回到人的因素……”
 
现在回头看,“人的价值第一”正好与中国改革开放40年来所坚持的主线合体。
 
中国改革开放甚至被诸多海外经济学家誉为20世纪30年代以来全球最成功的社会变革。而改革开放最本质的特点就是对人性的极大解放。全球所信服的“中国模式”,其底层必定是对人性的解放。
 
张瑞敏在回顾改革开放这40年时也说:“改革开放四十年最大的成就是什么?是生产力的极大增长。但本质是什么?其实是对人的积极性的解放。”
 
随着互联网的深入发展,张瑞敏愈发感觉到解放人性的紧迫性。2000年,他提出“不触网,就死亡”。
 
多年来一直学习西方和日本管理经验的张瑞敏深知,互联网和物联网要求最大限度地释放人的主观能动性,但经典的西方管理模式无论怎么改良,都难逃“用组织把人控制住”的窠臼。
 
要最大限度地激发人的价值,就要把传统的组织及其理论“砸”掉。这一次,张瑞敏颠覆掉了自己的老师。2005年,他正式提出人单合一模式。
 
“人”就是员工,“单”即用户需求。“人单合一”模式最核心的就是把员工和用户连起来,从企业、员工和用户三个维度进行颠覆性、系统性的持续动态变革。
 
张瑞敏说:“在海尔8万人中,不是张瑞敏最聪明。他们(员工)有很多人很厉害,如果他们手中有我手中的权力,一定比我做的更好。”
 
人单合一模式下,张瑞敏将企业管理者最重要的三权——决策权、用人权和分配权给了员工,搭建了人人都有机会成为创业家的平台。
 
为了使海尔成为真正的创业平台,张瑞敏甚至不惜在提出人单合一9年之后,裁撤了1万多名中层干部。
 
当然,越珍视的越慎重、越周全,“人”本来就是张瑞敏的初心,他最终也回归到人性的起点去考虑整个问题:“本来是一个中层干部,现在没有这个职位了,工资改变了,职位也改变了,回家他跟家人没法交代了,他们以为他犯错误了。” 而员工真正要变成一个创客,不是一蹴而就的事,不仅要有观念的转变,还要对他所需要的资源各个方面有帮助,“特别是给非常实际的利益驱动。”
 
在物联网时代,张瑞敏和海尔赋予了人单合一新的意义,构建起了以生态圈、生态收入、生态品牌为核心要素的“三生”体系。
 
这一模式颠覆了西方百年以来的管理经典,它砸碎了一个旧组织,却帮海尔建立起了一个拥有数百个创业企业、数千个生态资源方的共创共赢平台。
 
张瑞敏和海尔喜欢水,就连海尔董事局大楼的外立面也被做成了波浪的形状。中国传统文化的精髓之一叫做“水善利万物而不争”,张瑞敏相信,按照“人人都是CEO”的轨迹发展下去,海尔一定能完成“去张瑞敏化”而自驱动、自组织、自生长。
 
在海尔模式展上,有一面墙专门留给了一棵大榕树。虽说仅是一棵被淡化的树,但看上去郁郁葱葱、延绵不绝、无边无际。这就是榕树所特有的“独木成林”现象:榕树的枝条上会长出许许多多的气生根,它们向下生长、扎入土壤,从而身兼树根、树干二职,和树枝一起构成了新的“树”;就算其他“树”(包括母根)死了,它们也能独立存活、生长。
 
张瑞敏就是希望在人单合一模式下,海尔能像榕树一样,自成生态,生生不息。
 
现在,这颗“榕树”,不但在国内生长,还长到了全球其他市场。目前,人单合一模式已走出国门,在日本三洋、新西兰裴雪派克、美国GEA身上再次上演新时代的“激活休克鱼”奇迹。
 
诸多的成功案例,令哈佛商学院、斯坦福商学院、瑞士IMD商学院、欧洲工商管理学院等等世界一流学院纷纷将人单合一奉为圭臬。
 
战略管理大师加里·哈默等国际管理学家认为,海尔“人单合一”可能会成为下一个社会模式。2018年11月,哈默在《哈佛商业评论》发表封面文章,宣告“后科层制”时代即将到来,而海尔则是这个时代的引领者。
 
在英文世界,人单合一的汉语拼音“Rendanheyi”也成为一个引人注目的汉源单词。海尔人单合一模式下的COSMOPlat平台被国际权威标准组织确定牵头制定国际大规模定制模式的国际标准。
 
在学习世界其他先进管理技术多年以后,张瑞敏终于代表中国为全世界奉上了能引领下一个时代的管理模式。
 
张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业。” 如果说,带领海尔创立世界品牌属于传统工业经济时期,那么,以人单合一模式建立“三生”体系,则是张瑞敏为物联网经济时代量身定做的世界级管理模式。
 
种种迹象表明,这个管理模式必将再次融入中国下一轮改革开放的母题,成为新的“中国模式”的一部分,推动人类命运共同体不断向前发展。
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